初衷

  工作久了，人難免都會忘了初衷，我要感謝一位夥伴，因為他的一句話，又讓我回想起我做訓練的初衷，讓我能繼續往正確的方向勇敢前進。

  今年初，我協助公司規劃了兩個人才培育計劃，也在公關部的大肆宣傳幫忙下，成功地舉辦了篩選嚴格的招募會。參加面試的夥伴都需要通過數學、邏輯、英語和人格特質等測驗，在經過了兩次的面試活動後，最終招募了近14位的授訓成員，然而在3個月的實際訓練後，最後只剩10位還能保有對服務業的熱情。

  在這第3個月的訓練結束後，他們又將面對更艱難地考驗，他們需要以英語與主管們分享學習經驗和未來的學習計劃，經由此最終試驗，才能取得真正的授訓資格。

  勝宏就是他們中的其中一位。他的熱情早在第一次面試的時候就已表露無遺，與他共事過的許多同仁都很喜歡他。勝宏是這次所有參與者中唯一沒有出國留學經驗的，因此我們也格外擔心他的語言能力會否影響到此次簡報的表現。但是事實證明我們多慮了，勝宏表現得非常大方、自信並富創意，他同時身穿3個實習過的單位制服，以換穿不同制服來帶出他的經驗分享，最後再回到對自己的規劃與要求，他的分享真的很棒、很有活力。

  然而在Q&A的時候，他卻碰到了些狀況。其中有位主管問了所有主管最注意的提問“你想做餐飲還是客房？”（畢竟大家都想搶人才）。勝宏靦腆的笑著回答說“還不確定”，他說自己原本認定了要做客房部，但在前3個月的授訓時期間體驗了餐飲，也覺得很有趣，所以想再給自己一點時間考慮和嘗試一下。這個回答似乎有點出乎這位主管的意料，他將身子往前靠了點，嚴肅的跟勝宏說“你都已經要30了，還不知道自己要做什麼，難道你不怕、不擔心嗎？你還要試多久？你怎麼連自己想做什麼都沒辦法確定呢？”。這樣的回答嚇壞了人資部的夥伴，我們很擔心勝宏無法回應如此直接的建議。

  但事實又證明我們錯了，勝宏的回答不僅讓這位主管沒有再繼續提供意見，更讓我們在場的每位主管都上了一課。

  勝宏說：目前我不知道我想要做餐飲還是客房，但我知道我想要帶給顧客快樂，我想要帶給我身邊的夥伴快樂，這是我要做的。

我真的好幸福，有機會聽到勝宏的這個回答。

  很多人都知道自己要做什麼卻只有少數人能知道自己為什麼做出那樣的選擇。當我們知道自己的終極目標、我們行為的原因時，我們的路就不止一條了，因為不管是餐飲還是客房都能達到勝宏的目的，讓身邊的人快樂，就因為如此我也相信勝宏會在任何一個部門都能發光發熱。

  簡報過後，勝宏也如預期般的取得了正式的授訓資格，而他的表現也證明了他在帶給顧客與同仁快樂此目標的堅持。謝謝勝宏用一句話幫我上了一課，讓我又找回了初衷。

思辨，一個管理人一定要學會的技巧

  說到2012年的好書推薦，大家一定不會忘了哈佛桑德爾教授的“正義 - 一場思辨之旅”。此書帶起了台灣人對於教育制度的討論，也讓大家開始了解到獨立思考及團體討論的重要性。然而這卻只止於對教育制度的批判與期待，並沒能真正的延伸到企業管理之中。

  “辯”，這個在亞洲文化中帶有強烈負面意義的字，促使會議中只有沈默與妥協。反之，“聽”，這個極具正面意義的字，卻往往成為了會議中的主角。

   “辯”與“聽”都只是溝通的工具，本身不具任何正面或負面意義，這都端看人如何使用與解釋。許多時候“辯” 讓人有種包含了情緒的感受。然而確實的“辯”卻不該具任何情緒。“辯”應該是一種自我意見的表達方式。一種透過專業的理解與極富邏輯性的編排將想法有效地表達。上述的行為通常會被稱為“討論”，然而這只是無謂的文字遊戲。不管是“辯”還是“討論”都是由聆聽者來決定。一個不願聆聽的人會將對方的意見曲解成附有情緒的“辯”。一個不願接受意見的人會簡化地將對方的言論批為“爭辯”而非“辯論”。

  因為亞洲文化對“辯”根深蒂固的印象，許多的人不再提及自己的意見，而此現象也最常在大公司中出現。然而這卻抑制了獨立思考，也讓意見交換止步，更傷害了企業的競爭力。

  要進行有效地“辯”，便需先擺脫既有思維，必須先幫“辯”去汙名化。積極的鼓勵“辯”，瞭解所有的“辯”都只為得到更好的結果。人們需要在有規範的情況下“辯”，人們需要在沒有情感包袱的情況下“辯”。

  何謂情感包袱？同事之間總擔心有嫌隙，然而在“辯”的過程中無可避免地會因意見不同產生情緒，但卻需謹記所有的情緒應只留於辯論過程而不應帶入日後合作。要做到這點非常的難，因“人非聖賢”，每個人都不喜被質疑或反對，因而需要透過時間的累積去認識“辯” 的真實呈現方式，並不斷提醒自己不讓情緒顯現於言談當中。

 

  此外，階級則是另一種的情感包袱，而對於亞洲人又別具影響力。因此，屬下於會議中總是在等待主管的指令，而非提出個人想法。全因擔心自己的意見被視為“爭辯”。主管得瞭解，任何的意見都需用心聆聽。也許同仁無法沈穩的使用“辯”，然而如果主管仔細聆聽其言而非其技巧便可得到同仁的真實意見而不被情緒誤導。

  早在三國時就有小霸王孫策告誡孫權“內事不決問張昭，外事不決問周瑜”的故事 。三國故事中不乏有周瑜或張昭與孫權辯論之場景，在這些時候，孫權總能試圖平穩住自己的心情盡力去聆聽，並設法瞭解他們的論調。既是上者便應能大氣的將員工的意見視之“辯論”而非“爭辯”，這才能真正的統合意見。

  少了“辯”，開會就只是訊息的傳遞，而非結果的極大化。 少了“辯” ，將更難得到 “辨”。聖經說“我們的語言有很大的力量”。孔子與其學生也是透過 “辯”來教學相長。 “辯”是比“討論”更進一步的攻防戰。“辯” 是一種邏輯思考的演練，是帶領自己思索複雜議題，不再淪為跟隨他人的應聲者。

沒有開放性的“辯”又如何達到“辨”呢?

感動不能等

媽媽，今天學校來了一個新同學喔：一個大約國小一年的小男孩說道，他接著又說了：他看起來很緊張。

一旁的媽媽看著男孩的臉回應道：是嗎？那你有沒有找他玩呢？

沒有：男孩回覆著

因為他沒有來找我玩：他又接著解釋下去

媽媽看這男孩的臉很認真地說著：你應該要去找他玩啊！你自己說他看起來很緊張， 他怎麼敢來找你，你應該要帶他認識你的朋友，這樣他才不會緊張。

這是今天我在回家路上於捷運上所聽到的母子對話。

這段對話讓我很快地離開低頭族的身份。它在我的腦袋裡深深地留下了記憶。

多麼棒的母親，多麼棒的教育！

  這段對話也讓回想起之前一位部門實習生在分享EAP（Employee Assistance Programs）所提到的主動提供協助給員工。

  服務業一直都是屬於流動率較高的行業，而且這些流動率大多發生在進公司的前3個月內，我們俗稱“撞牆期”。雖說我們都知道這些情況，但大多的伙伴卻都保持著被動的方式面對它。

  我們總期待同仁能夠堅強，能夠積極地撐過這對最難熬的時間。而現場的伙伴也期待新進同仁能夠主動，認為他們應該要自己提出疑問，自己交朋友，自己調適心情與壓力。這些都是因為我們患了所謂的“老鳥症候群”的徵兆。我們忘了自己也曾經是菜鳥，菜的不敢說話、不敢發問、不敢主動交朋友。

  如果我們換個方式想，以捷運上的媽媽所提的心情去面對新人，不就能協助他們更安穩地度過這“撞牆期”了嗎？

我常說：當員工走進人力資源部找咨商時，他已經一個腳踏出了我們企業的門外了。

而且我們的主動往往都會有意想不到的結果。

  記得有一次，我早上進公司時，碰到了一位正要去上班的現場同仁。在與她打招呼的同時，我發現她生病了，喉嚨非常沙啞。我問她要不要回家休息，她說她沒事，只是喉嚨痛，今天主管幫她安排後勤的工作，所以不要緊。再我再三的勸說下，她仍舊堅持，我也只好答應她繼續上班，但在離開前仍不忘繼續提醒她如果有不舒服一定要告知主管並且要多喝溫水。

  看她進了電梯後，我便走向了辦公室。路途上我不斷的思考著該做些什麼，突然間我想到了因為講師的身份，我總會留一包藥用喉糖在抽屜裡。我急忙走向進了辦公室，打開抽屜拿出了喉糖，還沒來得及放下背包，就趕快跑出了辦公室沿著樓梯上去找那位同事。當我把喉糖交到她手中時，她還一臉驚訝的看著我和手上的喉糖，好像我是在給他考核表似的。

  之後的某一天，我們又在電梯口碰面了，她很認真地跟我說她當時都嚇傻了，她沒想到集團的訓練經理會為她送喉糖，她告訴我說她很感動，我也很感動，因為一個小小的喉糖就有那麼大的效果，但這也表示我們這些經理做得太少，我們總想著要感動顧客卻忘了要感動員工。

  講師周春明先生，總愛與人分享他那“一塊錢的感動”的理念，我極為贊成，但在我們為不認識的人付出“一塊錢的感動”時，也別忘了要積極的感動我們身邊的伙伴，尤其是新進的同仁，因為那微微的感動也許就能改變他的職涯，讓他成就非凡。