以一個開放的思為，看待你的競爭者

  從去年11月開始，我便已嶄新的顧問身份穿梭於不同的企業與產業間，透過課程與回饋，協助企業管理者用不同的思維與方式去管理和經營團隊，這並不容易，尤其是我這麼一個只有30出頭的小夥子。

  許多的人在第一次與我見面時，心中都帶著一個大問號，他們大多都認為我太過年輕，應該無法有任何超越他們的思考，而我也的確沒有，因為大部份的管理科學理論，這些主管經理人都非常熟識，他們缺的只是提醒，他們缺的是看見自己的問題，他們需要的是再次點燃熱情與勇敢追求自我實踐的心情。

但他們其中有些人很害怕與畏懼這樣的提醒！

  因為顧問的角色，我常需要與業主或高階經理人溝通與回報，主要的回報事項當然就是哪些 需要改進的地方，而這些回報往往讓部門經理人很不舒服。以他們的立場而言，他們有絕對正確的理由感到不適，畢竟沒有幾個人會希望自己的錯誤被指證，尤其是在直屬上司面前。他們有些人甚至擔心，我會以此為日﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽他們常者，因此我常會以莊子。們有絕對的出發點，慢慢取代他們，佔據他們的職位，因此他們有時會對我有負面的表現。

  每當遇到這樣的問題，我都會試著與他們進行一對一的溝通。身為一個“道”家思考者，我常會以《莊子・秋水篇》的一段故事作為我開頭；

惠子在梁國為相，有日莊子欲到梁去拜會惠子。惠子從旁人那聽說此次莊子出訪其實是要取代他在梁的職務，這讓惠子很是擔憂，因此便派人在境內搜尋莊子的行蹤，但在他們找到莊子前，他便自己來到惠子的面前。他對惠子說：南方有一種叫做鵷(鴛)雛的鳥，你知道嗎？這種鳥，從南海起飛，一路向北海飛，沿路只停棲在梧桐木上，只吃竹子的果實，只喝甘美的泉水。在它飛行的路上，有一隻貓頭鷹撿到了腐爛的老鼠屍體，剛巧又看到一隻鵷雛從它頭上飛過，便抬起了頭對鵷雛發出威嚇的聲音，卻不知這鵷雛根本不會在此停留。

  我希望這些主管能夠了解我並不打算停留，而這也是我離該原本崗位的原因。此外，我也會與他們解釋，我並不會直接將錯誤匯報給上層，而是先行與他們溝通討論，除非這錯誤是來自公司的制度而非他們的管理疏失。這樣的對談大多都會以達成共識作為結局，也讓我在該企業的工作能繼續進行。

  上述的分享，是希望跟大家分享做顧問可能會碰到的問題，此外也是希望提醒大家不要跟惠子犯同樣的錯誤。許多時候，我們會把身旁的人當做假想敵，因此為反對而反對，到最後自己卻失去了更大的舞台。當我們只專注在排除敵人的同時，我們也忘了加強自己，也失去了從他人身上學習的能力。

Make Disagree：一個更有效激發合作的管理方式

  最近看到一個可怕的數據，在歐洲與美國一項針對行政人員的調查當中顯示，有近85%的受訪者承認不敢在工作時大方提出自己的疑慮、意見或質疑。85%如此之高的百分比出現在歐美這些一般認為較思想開放的地區，著實讓我驚訝，也更擔心同樣的調查如果發生在亞洲這樣較思想封閉、權威主義的地區會有怎樣的結果。

  近年來，“人才”不斷成為討論的話題，各家大企業也不斷的重申對人才的渴望，但如果企業所招募的人才都無法針對工作內容提出想法與質疑，那到底有何必要如此琢磨於人才問題。

  無法避免的，人都喜歡與和自己相似的人相處，而在說服理論中也提及，人們喜歡被贊成，也較願意與自己意見相似的人合作，但這到底是好還是不好。如果我們只是不斷的尋找與自己類似或意見一致的夥伴，那企業該如何得以進步，由此又如何產生創造力。我看過太多的新任主管，在上任後不斷排擠與自己想法和作風不同的同事，並只與自己相同的人交流，這不僅對部門是一大傷害，更對企業造成了潛在的人才損失。

  有一些主管，老是與我抱怨員工沒有主動進步的動力，也不願意犯錯嘗試新的處理方式，這樣的抱怨總是讓我很難做人，因為我又不能一口便將真實答案說出；問題其實就在主管。

  主管在員工心理不該成為言行不一的人，許多的主管會不斷的提醒員工勇於嘗試、別怕犯錯，但真實情況卻大大不同，每當員工因創新而犯錯時，這些主管原本的提醒就瞬間消失，轉為勃然大怒，有時不需員工犯錯，只要員工提出不同意見便可讓主管忘卻一切創新思維要求，轉為不悅，並在員工身上貼上“主觀意識過強”之標籤。

  前一陣子，就有朋友詢問我“主觀意識過強”與“有想法”的差別，我很清楚的告訴他：差別就在你講得是否與主管想的一致。其實，每位能當上主管的人都一定有自己的想法，而且也都主觀認定這想法不會錯，畢竟他們都已經爬上去了，但真正成功的主管，不僅能有自己的想法，還會希望能不斷的創造新的思考，透過與他人的意見交換來鞏固和確認自己的方向無誤。

  要創造有效的對話環境，主管或經理人必須先打破階級思維，讓每位員工都有機會發言，將每次發言看做是思考的啓發，而非想法間的矛盾或挑戰。要改變亞洲既有的封閉思考與權威主義，必須由上層開始，要真正的利用人才的能力，必先創造能讓人才開口的環境，誘發思想的交換與思辨，別讓不能發表意見成了你人才流失的元凶，也別讓“主觀意識過強”的主管成為企業成功的絆腳石。

麥當勞客訴 Case Study

  這是最近上了新聞的麥當勞客服Case Study，我相信有許多人都看過了。這位 顧客在網友眼中算是完敗，我也同樣認為這位顧客的確無需將小事化大，也希望他能更友善的對待每位服務人員，當然在新聞提及他滿身酒味後，我們也大概知道這又是一場酒精代謝不完全所造成的烏龍事件。

  但服務人員真的做對了嗎？我相信很多人有相同的疑問。透過影片，我能了解的不多，但就單單觀察整個談話過程，我認為服務人員可以處理的更好，而以下是我的一些分析與想法，讓大家一同來思考。

  一，顧客反應時，員工沒有在第一時間向顧客致歉，也許他們根本沒犯錯，但道歉能迅速緩和與顧客間的氣氛，協助從對質階段進入解決階段。影片中，我們能清楚觀察到，服務人員拿著發票與顧客解釋與對質著點餐內容，然而在顧客根本不承認的情況下，這樣的動作，只會誘發更大的負面反應，造成顧客失去同理心，見笑轉生氣的回應。

  在許多客訴Case Study中，我們發現“講道理”往往是客訴升級的主要原因，也是大多員工處理客訴時常犯的錯誤。與顧客爭是非，輸的永遠都是服務的一方，畢竟我們所販賣的便是服務而非爭執。我不是要說顧客永遠是對的，其實我一點都不贊成此說法，我也相信顧客需要被教育與被管理，但絕不是在解決客訴時， 當服務人員與顧客開始溝通時，絕不能忘了整個溝通過程的目標；以一個雙贏的方式和平解決狀況。

  當我們專注在達到這個目的時便會發現“講道理”不是一個有效的方式，它很甚至可能拉大了我們與原本目標的距離，這時我們就會發現“道歉”也是一個不錯的選項，畢竟它能協助我們達到目標，如此看來這樣的犧牲似乎也就值得了。

  二，錯誤的提問方式，與其問顧客是否點可樂或咖啡，不如直接再次詢問顧客希望搭配的飲品為何。也許影片中的顧客依然不回應，但也好過讓顧客認為服務人員在猜或是硬要他接受沒點過的餐點，故產生更多的負面情緒。可看到，影片中顧客不斷重申自己沒點過可樂或咖啡，這便是他以負面方式回應員工提問的有力證據。

  “先生，很抱歉，餐點飲品不對是我們的疏忽，可否與您再次確認所點的飲料為何？”顧客，仍舊不願回答，指著員工批評。服務人員的回應為：“真的很抱歉，但我真的不記得您的要求，煩請您協助，讓我們能立刻幫您準備飲料，謝謝。”

  上述的對話讓員工聽起來似乎很卑微，但卻較能緩和整體氣氛，而且身旁的其他顧客也能體會到員工期望解決問題的決心，對個人與公司都是很好加分。此外，這樣的回覆中帶著許多歉意，不僅能幫顧客留住面子，也減少添加讓顧客能借題發揮元素。

  顧客抱怨的因素千百種，不是每個都有道理，在亞洲又有著顧客至上的思維，顧客往往以為付錢的就是大爺，但在這樣的環境還沒轉變前，服務同仁應不斷自我提升，以更專業的方式面對顧客，讓每次的出擊都能達成目標，減少衝突的機會。