平均，一個讓我們止步不前的管理方式。

  近日，在與我的一位導師交換心得的時候，他分享了他就企業於人才招募的觀察。他說“適才而認”是多數企業的招募方向，然而在亞洲多數的“適才”則是以人員的能力平均值而定。

  當這些亞洲企業使用獵頭公司的服務時，他們總期待看到那些市場上的“Big Name”，但這些人卻不是他們真正的目標，而只能算是陪榜的綠葉。這些企業真正想找的候選人是一個不會讓原有同事認為是假想敵卻又能完成所托付工作的“Average Man”。

  這不禁讓我回想起 Shawn Anchor於TED發表演說時所提的，我們總在以平均值解答問題，殊不知平均值本非我們所期望之最終目的。

  于正面心理學理中提到，在二次世界大戰過後，各國投入了許多的人力、物力、心力及金錢，希望能提升貧窮國家、地區人民之整體生活，而在此他們所專注的都是提升平均值。各國皆致力於提供這些需要幫助的人民一般的民生必須品，以提升其基礎人民生活，然而卻忽略了這樣的舉動並不會拉高這些國家或地區的整體表現。

  那些較富裕的國家，他們之所以能擁有較高的整體表現是多虧了一群極為成功的人們，而在這些國家中民生必須品是來自內部生產、購買及設計而非依賴外部支援。

  2000年，聯合國嘗試回顧自1950年起對貧窮國家或地區所投入之各項成本之效應，而依其研究報告顯示，各國的努力所達到之成效幾乎唯0，其原因是我們都在努力讓所有人達到平均值，而非超越此數值，因此這些需要幫助的人便永久需要協助。

  企業也該避免專注於其內部人員能力之平均值，企業不該害怕引進更優秀的人才既使這也許會造成原有人員的緊張感。透過引進更優秀的人才，企業才有機會提升整體表現、刺激改變，才有機會超越原有的表現。

在此透過一個簡單的數學計算供大家試著思考上述的分享；

1 x 1 = 1 （當所有人都在平均值時）

1 x 1.1 = 1.1 （當企業引進了一位高於平均值人才時）

1 x 0.9 = 0.9 （當企業引進了一位低於平均值人才時）

現實生活中，以上述的隱喻其真正結果其實是；

1.1  x 1.1 = 1.21 （當引進一位高於平均值人才時會有更多高於平均值人才加入）

0.9 x 0.9 = 0.81（當所有人都只追求平均值時，會有更多低於平均值人才加入）

身為企業主的您，要的結果是？

訓練不只是人力資源部的事

  每當在會議中談到訓練一事，大家都會很習慣地將眼神飄到人力資源部的代表身上，仿佛訓練就是人力資源此部門的事似的。

  然而在我之前的文章便有提到，其實多數的訓練系統都建議以OJT (On Job Training) 來替代傳統的 OFF JT (Off Job Training) ，並且也提到了其可帶來的收獲。而OJT必須由營運單位來執行，而非人力資源部能力所及。

  管理顧問 Alexia Vernon於訓練與發展雜誌的文章中有提到，多數的公司最常犯的訓練錯誤其一便有“未能清楚說明工作職責”，而也是於現場OJT時最該優先達到的目標。另外還有“未能儘早提供回饋”，這也是需要現場培訓人員或主管的協助方已達成。

  當大家都把訓練當成人力資源部的事時，這些應有的支持便不會產生。因為一旦有錯，大家大可雙手一攤將責任推給人力資源部，殊不知自己正在迫害自己的部門與員工。

  Big Fuel，這家紐約設群媒體行銷公司，在年營收額成長超過3倍後，便開始人員擴編，從原先的70人一舉增加到140人。而也因此，面臨了企業的第一次高離職率。為了解決此問題，他們決心於訓練這領域努力，避免員工因缺乏訓練而離職退縮。

  在他們所建構的員工訓練系統中，便包含了師徒制，讓同仁有機會從前輩身上學習，也就是讓我們之前所提的OJT得以發生。此外，Big Fuel還提供了員工與主管面對面對談的機會，以讓彼此更能瞭解與互動，也成就了立即的回饋。

  在這新的訓練機制上路後，Big Fuel的離職率降低了10%，這也證明了有效的訓練能協助企業留住人才。

  我知道現場同仁都非常的忙碌，然而身為主管，最重要的工作就是領導團隊，而在領導團隊前，他(她)必須先有一個團隊，這要靠很多環節來達成，其中也包含了訓練。如果因為忙而忽略了這點，那就如同拿石頭砸自己的腳，主管將會越來越沒機會做自己的工作，因為將沒有足夠或有充分受訓的員工來執行一般任務。

  人力資源部能幫助公司同仁認識企業背景與其文化，也能協助同仁融入這整個大家庭，然而要能順利融入部門則要靠部門內的每個人努力，靠扎實的訓練與溝通，這些都將協助同仁感受到自己對團隊的價值，進而產生信心與參與感。

  順帶一提，就我所知最糟糕的部門訓練，莫過於一堆SOP與規範，這種開場仿佛在告訴新進同仁：“你將失去個人特質，你需要和大家一樣，你只是我們的一份子而已”。根據哈佛商學院Francesca Gino的實地研究報告，這樣漠視員工價值與個人特質的訓練，將會提高約47%的離職率，同時也與企業希望透過新同仁得到新想法的目標相抵觸。

  尊重員工的特性，提供完善的訓練，讓他(她)能適時的展現個人魅力，你將得到超乎你想像的獎勵。

Love the Life you Live

  今天我的導師跟我闡述了一段非常棒的想法，希望透過這部落格跟大家一起分享。

他說：

  "Live the life you love"這是每個人的夢想或理想，但卻鮮少有人能達到此境界。其實早在2000年前孔子便以“從心所欲”來引薦此目標，不止如此，他還為了它擬定了一個達成的時程，70歲。在它之前，有致學、而立、不惑、知天命和耳順等須達成的階段，這也說明了要能”從心所欲“是需要先打好根基的。

他又接著說：

  在打好根基前，我們應該要做的是”Love the life you live"，而這也與孔子所提之致學、而立、不惑、知天命和耳順相呼應。一步一步學習，認識你的環境和充實你的內涵，找到屬於自己的天賦與天命，時時傾聽意見想法，人便開始Love自己的生命。

  當生命與熱情交叉時，我們便已“從心所欲”。

  這如同Steve Jobs曾形容的，人生的經歷就像一個一個的點，唯有當你驀然回首才知道，它以為你連成了線，串連了你的幸福。

  別急著過你所愛的生活，先學著愛你已經擁有的，你會發現它和你所追求的其實相去不遠。

正面思考 vs. 正面心理學

  許多人都有一個誤會，以為正面思考就是正面心理學。然而其實正面思考的確與正面心理學有關，但它只是其中的一部份，而非相同的概念。

  正面思考最有名的一道提問，莫過於你看到半杯水的杯子而你認為它是ㄧ半滿的還是會說它是一半空的。正面思考在教我們換個方式看世界，教我們看到事情的另一面。

  人的大腦本身就容易注意到我們所認定的不正常事件，也因此我們很容易看到負面的狀況，因為不正常在我們的腦中多被認定為“負面”資訊。然而正面思考要我們學會的便是透過各種方式來提醒自己以不同的面向帶出不同的思維模式，以此建立一個較樂觀的生活方式。

  正面心理學的確也要求我們以不一樣的方式回應身邊的環境與事件，但這只是其中的一部份而已。正面心理學是在研究成功的人如何得以成功後所總結的心理科學，它將所得之結果轉換成一系列可學習的主題，以協助大家得到更好的生活水平。其主題囊跨了目標設定、社交行為的建構、找尋典範、平衡的生活與正面思考等。

  簡單說正面心理學推廣的是看到生活的總體，而正面思考則是看到正向的那一面，在意義上有很大的不同。希望這篇文章能給大家一個簡單的說明，讓大家知道這兩個主題的不同之處，雖說兩種學習都是為了讓我們有更豐富精彩的人生旅途。

幸福企業 - 要成功，就別急著找工作

  最近，我的伙伴問我；如果TED邀請我去演講分享，我會選什麼主題？

  我不能說“幸福”或“正面心理學”，因為TED就是我在學習這兩個主題的良師。

  那我該分享什麼好呢？當時我的腦海中浮出了我於企業內所提出的“幸福企業”目標，所以我就回覆了“對我而言何謂幸福企業？”。

  在還沒接到TED的邀請前，我決定先在自己的部落格先分享我所謂的“幸福企業”。

  “幸福企業”，一個越發常見的名詞，越來越多公司都希望建立“幸福企業”，越來越多企業都將此名詞與自己結合以利招募。但到底什麼是“幸福企業”卻沒有一個標準。

  2013年勞工節，台灣的全國工業總會與六大工商團體簽訂“幸福企業”宣言，其內容包含；重視勞工安全、創造就業機會、優先僱用本地勞工、重視員工工作與生活平衡、建立彈性工時、休假制度等。

  其中，台灣2012十大幸福企業第二名的王品也分享其企業的幸福文化來自財務公開、300學分制、鼓勵員工持續進修等努力。

  但以上真的就是幸福企業的定義嗎？

  2013年Cheers雜誌4月號說到有在台灣65.7%上班族一天抱怨1到5次，又對比分享到瑞士有51.6%的年輕人正在做自己夢想的工作，這樣的對比也許是個提醒，也許我們為“幸福企業”所下的定義是錯誤的。

  美國知名作家Simon Sinek 所發表的黃金圈（Golden Circle）分享了該如何運用“價值”鼓勵他人。他說明了成功的人都是先有一個要達到的目標，才決定該如何行動，也就是先知道自己行動的原因（Why）。

  然而，大多學生畢業後只想著要找到工作，卻忘了自己想達到什麼目標。廣告系畢業就是做公關或廣告、行銷等，餐飲就是服務業，商學院就是管理，似乎大家都被制約了。而每間企業在徵才時，也不斷的以高薪、福利、假期等實質利益為誘因，卻忘了真正需要的是有熱情和擁有與企業理念一樣想法的人才。

  我所以為的幸福企業無關薪水、工時、本地或外地、訓練等實際的利益，而是幫同仁找到他們的“WHY”。透過公司的力量協助同仁達到他的目標，為此同仁會更自發性地參與學習、不介意的加長時間工作、提供更有效率的做事方法，最重要的是發自內心的感激公司的工作與環境。這個感激便會在同仁內心裡造就“幸福”感。

  Plan Do See，一個我所接觸過的日本服務業業主，他們被即將畢業與現任就職的同仁分別評為Top10最想要加入的企業與最佳工作環境。在與他們的面談中，分享了其公司文化，那就是設法使員工享受工作。

  他們於面試過程中瞭解面試者對未來的規劃，並將此設定為在職目標，協助他於工作期間完成，並以畢業代替跳槽。他們一再重聲，Plan Do See只需要是員工職涯的一個環節，如果能因為企業的培養與資源讓同仁完成夢想與目標那便是對雙方最好的結局。

  這恰巧與大多企業相反，我們不斷要求員工要有熱情卻不認識他們的熱情，更希望他們能奉獻一輩子的青春與能量，許多人更單純的相信同仁要的是更多的利益，要的只是薪水、分紅、外派、培訓、休假等，但卻忽略了“幸福”來自於內在而非外在。

  對我來說，真正的“幸福企業”來自於協助同仁設立價值，將每位員工當作單一個體來激發與培養，讓他們在企業內有所成就，在一個公平的環境給他們發揮的空間，以一個扁平的組織讓大家互相學習並建立良好關係。更重要的是鼓勵員工朝夢想前進，甚至成為那個前進的動力。

  有人會說，這是一個理想，這很難，更有人會說這是我的幻想，但成功的人往往就是那些知道不可能卻還努力試試的人，而放棄的永遠是自己的決定。

  “幸福企業”絕不是一個口號，絕不是一昧增加員工福利，而是真正的認識員工並鼓勵他的價值。

  讓我們一起改變我們的認知，讓我們創造真的能讓員工幸福的“幸福企業”。

飯店服務業同仁要的不是快樂？

  在花了10年的時間收集數據，並試圖找出各項情緒指標與員工忠誠度的關聯後，Todor Tzolov於2013年6月發表了其研究結果，“飯店服務業同仁要的不是快樂”。研究結果中顯示出，對員工忠誠度最有影響力的情緒指標是“Powerful”，其次為Appreciated、Proud、Important，而快樂“Happy”則落在第七位。他的結論猶如所發表的文章標題，企業不應持續追求員工的快樂感，而是該思考如何將權力下放，或賦予員工做決策的機會。

  我不否認，權力能讓人產生自信，並能更進一步的自我實現，然而在Todor Tzolov的研究中卻忽略了“快樂”的定義，快樂並不是一個獨立的情緒，它是透過各個不同面向的情緒所產生之總和，其包含了於此研究中排名於前的各項情緒，如Powerful、Appreciated、Proud和Important等。

  我以為企業應該持續追求員工的快樂感，但卻不該專注發展在那些看似能使員工快樂的副產品，如休息室、遊戲間、特殊假期或薪資等。企業應該致力於充分發展員工的天賦，協助員工成長並提供實現自我價值的機會。

  薪資福利絕對是員工找尋工作時的指標之一，但絕不是唯一指標。根據Service Quality Measurement Group於2003年做的研究，在員工心中對薪資的重要度竟還落在訓練之後。從這我們可以看出，實質的物質回饋並不會是提升員工忠誠的最佳答案。

  如今的求職者真正想追求的是與自己理念一致的企業，然而大多的企業主卻少有用心經營文化與理念這兩項無法直接創造利潤的元素，而導致老是將徵才問題指向薪資，進而認定現今求職者的好高騖遠。

  要建立企業文化與理念，企業須先有願景，此願景不該是單純的利潤與市佔率，而是更深遠的影響。現今的求職者想找的是一個對社會有正面影響力的業主，而不是單純的盈利單位。也因為總是找不到，所以也造就了現在人人都想創業之風氣。

  其實，不止現今的求職者，一直一來人們都希望協助一個偉大的夢想實踐。從三國時期，我們看到了不同的主公利用不同的方式傳達自己的理念得以吸引人才。各個大大小小的革命活動，也都是透過理念的傳達而讓人奮不顧身地參與。

美國民權運動之先驅，馬丁・路德・金，之所能在那個通訊資源不佳的年代，仍舊吸引了大批群眾參與他的演說，都起源於他的偉大願景，與此願景所生之共鳴。

  當許多企業主在抱怨員工沒有忠誠度前，應該先問問自己是否有值得員工追隨的理念、願景，是否有建構一個帶給員工快樂感的環境，這裡面當然包含了“授權”，但絕不止於此。飯店服務業的同仁要的不是直接的“快樂”，而是那些產生“快樂”的元素。

  Certainty(有掌握)能給予人快樂，瞭解與認識公司願景幫助同仁找到方向提供了工作上的Certainty 。在有了方向後才能有機會看到自己的進展(Progress)，而只要有Progress，即便還沒達成目標，也能讓人感受滿足，也就能產生快樂感。

  這絕不只是針對飯店服務人員，而是每個人。每個人都需要有自己的願景與所需展現的價值觀，才能有效地滿足人生。