訓練只是上課嗎？

  許多的大企業常有一個迷思，認為員工訓練＝員工績效＝問題改善。比如當公司碰上顧客抱怨時，許多的主管就會請求訓練單位的協助安排客訴處理技巧；當員工口條不好時，就安排口語溝通技巧課程。但訓練真的就有效了嗎？如果是真的，那就不會有企業的業績不好了。

  根據1994年美國Conference Board曾列的13項員工績效不佳的原因，其中第一名是60%的“不良回饋”，而其後則有40%的“高度工作壓力”及“沒有表準化積效準則”。這都顯示出訓練不是問題改善的萬靈丹。

  但訓練確的確能協助員工績效成長，然而這卻只會在有正確執行訓練的狀況下發生。

  根據Donald Kirkpatrick所提出的教育訓練評估的四種層次，我們瞭解到要有效評估訓練積效需透過學員的反應(React)、學習(Learning)、行為(Behavior)和結果(Results)四面向考核才可正確達成。但多數訓練單位只能做到反應和學習評估：反應來自學員課後的回饋，而學習來自課後的考試、功課或報告。但其實訓練績效評估最重要呈現面是來自於行為和結果：行為來自員工於訓練後是否能於現場單位運用，而這需要長期的觀察(Observation)和提點(Reminder)，更需要環境的配合；結果則可來自主管考核，在訓練前同仁需清楚瞭解主管所設立之學習成長KPI(Key Performance Indicator)以標定其目標。

  但往往同仁都只是被送至課堂上課，而主管也相信在3到6小時的閉關後，他們就能練就神功成為一代宗師。就經驗，多數主管根本不知道哪位員工上過哪些課程所以也無從觀察提點；學員則根本不知為何被報名，又怎會知道自己受訓目標為何。

  其實，訓練不只侷限於課堂或訓練單位。訓練可分為OJT(On Job Training)和OFFJT(Off the Job Training)，而OJT又比OFFJT來的有效。

  一般而言，OFFJT就是由人資所舉辦的大大小小公司內外課程。也就是將員工從工作崗位抽出所去閉關修煉。雖說能提供同仁職務所需知識、經驗分享和工具，卻無法確保其學習是否能真實運用在現實工作中，因為所有的應用都需環境來支撐。例如：在Simple Management課程中，講師會傳授Fogg’s Behavior Model以說明在工作環節中建立Trigger Point的重要性，這些Trigger Point可協助同仁使用相對應的技能以執行其任務，但如果職場環境中的SOP根本不容改變那便永遠無法真實應用。

  OJT則為在職訓練，一般而言此種訓練的成效最高，如古人所說“言教不如身教”。利用主管及資深員工不藏私的分享所學，同仁可以一同成長，也能立即見到效果。此種教學方法是最能啓發同仁學習更能同時強化單位的凝聚力。但此學習方式確總只會於新進同仁訓練是被有效利用，而後便鮮少確實執行；原因多為人力不足、工作太繁忙或不知該如何進行。若只是不知該如何正確執行OJT，那OFFJT的內部培訓員課程(Train the Trainer)就能有所了解。但如是其餘兩項，就需要管理階層的進一步瞭解了。

  單看人才訓練常用的3E法則(Education(教育), Experience(經驗), Exposure(體驗))就不難看出OJT的重要性了。

  說真的，要能展現訓練成效真的需要人資與營運單位的相輔相成，多數Talent Development系統建議70%OJT和30%OFFJT的訓練配置以確保訓練項目與同仁及單位所需一致，而OFFJT多以啓發同仁智識為主，而OJT則為強化其應用所設。當然訓練的KPI擬定絕對是必要的，這能幫助同仁認識自己的目標，也才能充分瞭解公司及主管對其有何期望又將如何評估其成長。

  如果簡單把各單位主管視為球隊教練，訓練單位視為技術指導，也許就能較確認雙方責任歸屬，由訓練單位建立一套完整且可檢視評估的發展及培訓系統和教案，而主管則於第一時間釐清同仁表現低迷的原因、技能及知識需加強部分或其未來發展方向，於設立目標後再透過已開發之訓練系統和相對教案一同幫助同仁成長或改善其表現。

  訓練絕對是組織發展員工的必要手段之一，但卻不能單靠上課來追求結果與成效。如同醫生開藥般，要對症下藥，要病人乖乖按時服藥，更需要家人在旁的照料，才能達到藥到病除。