曾經擔任集團訓練經理的我，在與企業面試時，常被問到過去是使用哪種管理和訓練系統，這不禁讓我誤會之前的成就全是因我選對了系統。但其實我從未選過任何系統，因為我並不是人資相關課系畢業的，對教育訓練也從未受過任何正統的培訓，根本不知道有哪些系統可選，我只是喜歡做教育訓練，我只是用我對教育訓練的想法與閱讀過的書籍作為我管理員工訓練時的依據，所以我總是無法回答此提問。
現今的管理科學教導我們在商業管理中有兩大支柱，一是硬體；舉凡系統、SOP、矩陣、考核、階級等都是包含在這硬體支柱內，第二則是軟體；激勵、情緒、文化、聯繫等等，所有的管理書籍無一不再提醒我們要如何妥善使用這兩大支柱來確保企業的長久成就。
如今，絕大部分的企業都面臨了員工生產力過低的問題，更可怕的是員工與企業的互信度跟著也大幅下降，這不僅造就了高離職率，更讓企業在求才時面臨到嚴峻的困境，即便許多企業試著以幸福企業、獎勵表現、管理課程來面對這些問題，但卻仍舊無法看到任何顯住的進步。
其實這一切應該全歸供於上述的兩大支柱。
由於商業市場全面進入世界化，科技也飛快的成長，管理者面對的是瞬息萬變的市場動向及顧客需求，這讓他們需要不時做出改變，而每當改變發生時，硬體支柱便會跟著改變；當顧客更加在乎服務時，企業便創立了新的客服部門，增加了新的SOP、系統、考核制度、階級、KPI等，如果此部門無法滿足顧客，他們就再增加一個顧客服務訓練主管職位，再創造新的SOP、 KPI、考核等相對應的硬體，但這些硬體卻沒有真正解決企業的問題，卻創造了更多問題。這些新增的硬體消耗了相當的企業成本，創造了更多工作項目，拉大了員工之間的距離，增加了主管間的權利拉扯，間接地消耗了軟體支柱，進而讓員工生產力降低，更減少了對企業的信任感。
我曾合作過的一間企業，為因應市場需求需要重新包裝企業文化，他們跨海聘請了一位顧問以協助完成此工作，為了能與此顧問隔海討論細節他們又安排了專屬的每週會議，更增加了新工作項目給現有的員工以協助此顧問，三個月後這位顧問卻沒有任何產出，這三個月內公司不只付了昂貴的顧問費，浪費許多高階主管的寶貴時間於會議中，同時更讓企業裡的主管們對自己的能力感到質疑與擔憂，而這都是不必要的消耗。
隨著世代的改變，我認為管理科學也需要做出改變，我們應減少硬體支柱的數量，拉近部門間的距離，鼓勵合作與創新，加大授權，不再是把硬體當作管理的工具，更讓成為創造合作的協調者，員工需要的不是更多的KPI、SOP和考核機制，他們也不喜歡一堆主管自我感覺良好的團隊活動，他們需要的是拉近彼此的距離和更多的合作。
我曾與新加坡樟宜機場的管理階層分享我的教育訓練概念，言談間我沒提及任何系統的專有名稱，也沒有用滔滔不絕的教育訓練理論把自己包裝的好似一位學者，我只知道在我的分享結束後，我得到了全場的掌聲，更有許多的夥伴告訴我這是他聽過最棒的教育訓練概念。所以不要再問你的面試者他用什麼管理系統，你真正應該要問的是他如何刺激合作，如何提供幫助，如何減少不必要的自給自足資源消耗，以及他將如何為你的企業創造不同。
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