Make Disagree：一個更有效激發合作的管理方式

  最近看到一個可怕的數據，在歐洲與美國一項針對行政人員的調查當中顯示，有近85%的受訪者承認不敢在工作時大方提出自己的疑慮、意見或質疑。85%如此之高的百分比出現在歐美這些一般認為較思想開放的地區，著實讓我驚訝，也更擔心同樣的調查如果發生在亞洲這樣較思想封閉、權威主義的地區會有怎樣的結果。

  近年來，“人才”不斷成為討論的話題，各家大企業也不斷的重申對人才的渴望，但如果企業所招募的人才都無法針對工作內容提出想法與質疑，那到底有何必要如此琢磨於人才問題。

  無法避免的，人都喜歡與和自己相似的人相處，而在說服理論中也提及，人們喜歡被贊成，也較願意與自己意見相似的人合作，但這到底是好還是不好。如果我們只是不斷的尋找與自己類似或意見一致的夥伴，那企業該如何得以進步，由此又如何產生創造力。我看過太多的新任主管，在上任後不斷排擠與自己想法和作風不同的同事，並只與自己相同的人交流，這不僅對部門是一大傷害，更對企業造成了潛在的人才損失。

  有一些主管，老是與我抱怨員工沒有主動進步的動力，也不願意犯錯嘗試新的處理方式，這樣的抱怨總是讓我很難做人，因為我又不能一口便將真實答案說出；問題其實就在主管。

  主管在員工心理不該成為言行不一的人，許多的主管會不斷的提醒員工勇於嘗試、別怕犯錯，但真實情況卻大大不同，每當員工因創新而犯錯時，這些主管原本的提醒就瞬間消失，轉為勃然大怒，有時不需員工犯錯，只要員工提出不同意見便可讓主管忘卻一切創新思維要求，轉為不悅，並在員工身上貼上“主觀意識過強”之標籤。

  前一陣子，就有朋友詢問我“主觀意識過強”與“有想法”的差別，我很清楚的告訴他：差別就在你講得是否與主管想的一致。其實，每位能當上主管的人都一定有自己的想法，而且也都主觀認定這想法不會錯，畢竟他們都已經爬上去了，但真正成功的主管，不僅能有自己的想法，還會希望能不斷的創造新的思考，透過與他人的意見交換來鞏固和確認自己的方向無誤。

  要創造有效的對話環境，主管或經理人必須先打破階級思維，讓每位員工都有機會發言，將每次發言看做是思考的啓發，而非想法間的矛盾或挑戰。要改變亞洲既有的封閉思考與權威主義，必須由上層開始，要真正的利用人才的能力，必先創造能讓人才開口的環境，誘發思想的交換與思辨，別讓不能發表意見成了你人才流失的元凶，也別讓“主觀意識過強”的主管成為企業成功的絆腳石。